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    Contenido de esta página:

    Realizar un análisis de sensibilidad

    Para comprender el efecto que tienen las fluctuaciones de las distintas variables en la rentabilidad de tu negocio, tendrás que utilizar un modelo financiero llamado análisis de sensibilidad.

    ¿Necesitas conocer el efecto de una caída del 10% en tus ventas?

    ¿O el impacto de un aumento del 5% en el coste de sus materiales?

    Un análisis de sensibilidad le dará respuestas y le permitirá preparar una estrategia para hacer frente a estas eventualidades.

    En resumen, un análisis de sensibilidad puede mejorar la capacidad de recuperación de tu empresa.

    Componentes que influyen en la rentabilidad y, por tanto, en el umbral de rentabilidad

    • Volumen de ventas (unidades)
    • Precio de venta por unidad
    • Coste de venta por unidad
    • Costes indirectos totales de explotación de la empresa

    Cómo reducir el umbral de rentabilidad

    Hay varias formas de reducir el umbral de rentabilidad.

    «Una forma es simplemente reducir los costes indirectos», dice Fontaine.

    «También puedes aspirar a mayores volúmenes, aumentando tu penetración en el mercado o captando nuevos clientes.

    Una tercera opción podría ser flexibilizar el precio de venta.

    Si se puede aumentar el precio con el mismo volumen, aumentarán los ingresos y el margen bruto.

    Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo: el panorama competitivo no te permitirá tener esa flexibilidad en el precio de venta», dice, y añade que tendrías más control para reducir el coste de las ventas, hasta cierto límite.

    «Al final, puede ser una mezcla de todos estos elementos».

    Fontaine afirma que hacer estos cálculos puede ayudar a las empresas a decidir cómo hacer los cambios más apropiados. Aunque los empresarios suelen estar orientados a las ventas, dice que es vital que también tengan en cuenta los costes.

    «Los empresarios tienden a pensar que la forma fácil de solucionar un problema de rentabilidad es simplemente vendiendo más.

    Pero si tu negocio genera márgenes brutos bajos, enseguida te das cuenta de que harán falta muchas ventas para tener el mismo impacto que reducir los costes indirectos en una pequeña cantidad.»

    4 consejos para mejorar tu negocio con el análisis del umbral de rentabilidad

    A la hora de fijar un precio, entiende los costes indirectos de gestionar tu negocio.

    Conoce en qué punto te encuentras en cada momento en relación con el punto en el que debería estar (según tus previsiones).

    Intenta no financiar pérdidas de explotación.

    Comprende la interdependencia de cada componente.

    Si las empresas que lanzan nuevos productos al mercado -incluidas Apple y Amazon- hubieran decidido que si no alcanzaban el punto de equilibrio a corto plazo no seguirían adelante con estos nuevos productos o mercados, muchas cosas nunca habrían llegado al mercado. Nicolas Fontaine. Senior Business Advisor, BDC Advisory Services

    Análisis del umbral de rentabilidad de nuevos productos y mercados

    Fontaine afirma que un análisis del punto de equilibrio es especialmente importante si una empresa está introduciendo nuevas líneas de productos o intentando introducirse en nuevos mercados. Dice que es vital que cualquier empresa que intente algo nuevo sepa cuánto tiempo puede soportar pérdidas.

    «Ahí es donde el cálculo del umbral de rentabilidad resulta crucial y debería ser el primer paso en el lanzamiento de cualquier nuevo producto o incursión en un nuevo mercado. Contiene todos los componentes del negocio, como los costes indirectos y variables y el precio y los volúmenes de venta».

    En estas circunstancias, las pérdidas a corto plazo pueden dar lugar a ganancias a largo plazo.

    «Puede que haya otras decisiones empresariales más importantes a tener en cuenta. Seguro que te colocarán en una posición negativa, pero los beneficios a largo plazo podrían ser mayores que las pérdidas experimentadas a corto plazo», afirma Fontaine.

    No obstante, afirma que un análisis del umbral de rentabilidad es esencial, ya que es la herramienta adecuada para determinar el punto exacto en el que potencialmente se debe abandonar un nuevo producto o mercado.

    Fontaine afirma que un análisis del punto de equilibrio también puede ayudar a los empresarios a asegurarse de que no dependen demasiado de un número limitado de clientes.

    «He visto, por ejemplo, algunas empresas ser realmente dependientes de Walmart o Amazon, pero llega un punto en el que tienes que preguntarte:

    ‘¿Qué pasa si pierdo a ese cliente como cliente?».

    Como emprendedor, tienes que hacer el análisis de forma proactiva para tener un plan de contingencia y saber qué hacer si ocurre algo así.»

    Utilizar el umbral de rentabilidad como plan de reserva

    Fontaine ve el análisis del punto de equilibrio como un tipo de plan de reserva para cuando las cosas no marchan como se esperaba.

    «Sé proactivo y haz el análisis con antelación para que, si hay problemas, hayas hecho los deberes y puedas tirar de ese plan de contingencia».

    «Es como una póliza de seguros. Si pasa algo, piensas: ‘Oh, debería haber mirado la letra pequeña con más atención’. Quieres asegurarte de que sabes para qué estás cubierto, y es algo similar para las empresas que hacen un análisis del punto de equilibrio.»

    Fontaine afirma que no perder de vista el umbral de rentabilidad también puede ayudar a sobrevivir a lo inesperado.

    COVID-19 es un ejemplo perfecto. Los restaurantes se vieron especialmente afectados por COVID-19 y los costes han aumentado desde su reapertura.

    «Obviamente, el coste de los productos ha subido, y los restaurantes han sufrido pérdidas. Parte de su estrategia para aumentar sus precios de venta se ha hecho probablemente mediante un cálculo del punto de equilibrio», explica Fontaine.

    Cuando arriesgar, cuándo reducir pérdidas

    Fontaine ve un paralelismo entre los intentos de las empresas por atraer más clientes y las aspiraciones de los equipos profesionales de hockey.

    Los equipos fichan estrellas con la esperanza de ganar, lo que se traduciría en más ingresos por el aumento de asistencia y más partidos de playoff en casa.

    Pero fichar a grandes estrellas no garantiza el éxito en los playoffs.

    Y al igual que hay incertidumbres en el mundo de los negocios, también las hay en la NHL, como las lesiones de los jugadores, un mal arbitraje o un mal comportamiento fuera del terreno de juego, todo lo cual puede hacer que los planes de éxito no se cumplan.

    En un momento dado, los equipos de la NHL que no rindan lo suficiente pueden recortar pérdidas al no fichar a superestrellas y dar de baja a algunos jugadores, pero seguirán centrados en llegar a los playoffs y ganar la Stanley Cup.

    Del mismo modo, las empresas -gracias a un análisis del punto de equilibrio- pueden decidir abandonar mercados o productos, pero manteniendo el objetivo de aumentar los beneficios en última instancia.

    Cómo realizar un análisis de sensibilidad

    Tu empresa es sensible a ciertas variables que tienen un impacto directo en su rentabilidad: identifícalas para estar preparado para reaccionar ante las fluctuaciones.

    Un análisis de sensibilidad es un modelo financiero que te permite comprender el efecto de las fluctuaciones de determinadas variables en la rentabilidad de su empresa.

    ¿Quiere saber cuál sería el efecto de una caída del 10% en sus ventas, por ejemplo?

    ¿Qué tal comprender el efecto de un aumento del 5% en el coste de los materiales?

    Un análisis de sensibilidad puede darle la respuesta y permitirte preparar una estrategia para hacer frente a estas eventualidades.

    Caroline Comiré, Vicepresidenta Adjunta de Reestructuración de Empresas, y Julien Bélisle, Director de Reestructuración de Empresas, de BDC, explican cómo desarrollar un análisis de sensibilidad para mejorar la resistencia de su empresa.

    Antes de iniciar el análisis de sensibilidad, es importante saber a qué nivel de ventas tu empresa será rentable.

    Para averiguarlo, debes calcular tu umbral de rentabilidad, que es el nivel de ingresos que necesitas alcanzar para cubrir todos sus gastos y empezar a obtener beneficios, como has visto anteriormente.

    Beneficio bruto = ingresos totales – coste de los bienes vendidos

    «Es muy importante para una empresa saber qué nivel de ventas necesita alcanzar para generar beneficios», dice Julien Bélisle. «Si alcanzar 1.000.000 de dólares en ventas no es alcanzable, tienes que hacer cambios en tu negocio para ser rentable con menos ventas».

    Centrarse en las variables clave de la empresa

    Las variables objetivo de un análisis de sensibilidad variarán de una empresa a otra.

    Sin embargo, dos variables serán relevantes para la mayoría de las empresas:

    • ventas
    • el margen bruto

    Otras variables que puede querer analizar variarán en función de las actividades de la empresa.

    Por ejemplo:

    • el precio del plástico para un fabricante de sillas
    • el precio del combustible para un transportista
    • el tipo de cambio para un importador

    Evaluar tu nivel de dependencia

    En los sectores en los que un factor tiene un impacto especialmente grande en la rentabilidad, una pequeña variación puede suponer una gran diferencia.

    Una forma de evaluar si éste es el caso de su empresa es fijarse en las partidas de gastos importantes.

    «Por ejemplo, una diferencia de un céntimo en el precio de la gasolina para un negocio de transporte de alto kilometraje puede cambiar por completo el resultado final», dice Comiré.

    «La empresa debe estar alerta a las variaciones y el análisis de sensibilidad le permite estar preparada.

    Porque si el gestor no tiene control sobre una variación, al menos debe poder adaptar su estructura de costes para limitar ese impacto.»

    Ejemplo de análisis de sensibilidad

    Una vez elegidas las variables que se van a analizar, habrá que hacer varias proyecciones haciéndolas fluctuar según distintos escenarios probables, y observar el impacto de esas fluctuaciones en la rentabilidad.

    Tomemos el ejemplo del fabricante de sillas de plástico.

    Dado que el precio por tonelada de plástico tiene un gran impacto en la rentabilidad de la empresa, es importante examinar cómo afectarían las variaciones a la empresa.

    Por ejemplo, podemos analizar el efecto de un aumento o disminución de 1 dólar en el precio de la tonelada de plástico.

    Si nos damos cuenta de que no seremos capaces de alcanzar nuestro objetivo de ventas de forma rentable, tenemos que pasar a la etapa en la que revisamos nuestra estructura de costes. Julien Bélisle. Director de Reestructuración de Empresas, BDC

    En el ejemplo siguiente, podemos ver que un aumento de más de 2 $ podría suponer una pérdida neta para la empresa.

    «El objetivo es ser capaz de traducir en términos sencillos el impacto de diferentes escenarios en la cuenta de resultados: En este ejemplo, podríamos decir que por cada dólar adicional que cuesta una tonelada de plástico, el impacto es de 5.000 dólares de pérdida de beneficios a final de año», dice Bélisle.

    Luego podemos hacer el ejercicio con otro factor, como el precio de venta.

    «Si te das cuenta de que no vas a poder cumplir tu objetivo de ventas de forma rentable, tienes que pasar al paso en el que revisas tu estructura de costes», dice Bélisle.

    «Entonces tienes que plantearte algunas preguntas difíciles.

    ¿Es la empresa lo bastante eficiente?

    ¿Estay pagando demasiado por la materia prima?

    Hay que ajustar la estructura de costes para que, en última instancia, el negocio pueda generar beneficios sostenibles.»

    Comprobar el impacto de los cambios en la liquidez

    Aunque siempre hay que intentar comprender cuándo se obtendrán beneficios, no hay que pasar por alto el impacto de las fluctuaciones de estas diversas variables en la tesorería.

    «Por ejemplo, si el crecimiento de la empresa se ha disparado y necesita comprar una gran cantidad de materias primas, tiene que asegurarse de que no superará la cantidad que puede pedir prestada en su línea de crédito.

    Por lo tanto, también es necesario evaluar el impacto de los cambios previstos en su posición de tesorería», dice Bélisle.

    Haciendo un análisis de sensibilidad para ver qué factores son los más críticos para la rentabilidad de tu empresa, será más fácil vigilar las variaciones que podrían tener un impacto significativo.

    Al examinar tanto el impacto en la rentabilidad como en la liquidez, te asegurarás de estar bien preparado en caso de fluctuaciones importantes.

    4. Determinar el margen de beneficio

    El margen de beneficio se expresa como porcentaje del coste de los bienes vendidos o del coste de las ventas.

    Se establece para tratar de garantizar que una empresa reciba un margen bruto o de beneficio lo suficientemente alto como para poder pagar sus costes fijos indirectos y, al mismo tiempo, obtener un beneficio objetivo.

    Además, los márgenes de beneficio se utilizan normalmente en los negocios minoristas o mayoristas como una forma fácil de fijar el precio de los artículos cuando una tienda contiene varios tipos diferentes de productos.

    Con la información sobre el coste de los bienes vendidos y el umbral de rentabilidad, puedes decidir el tamaño de tu margen de beneficio.

    Los márgenes son la cantidad que se añade al coste de los bienes vendidos o al coste de las ventas para determinar el precio de un producto o servicio.

    Beneficio bruto por unidad / Coste de los bienes vendidos por unidad – x 100

    Para calcular el margen de beneficio, fije primero el número de unidades que espera vender y determine el coste medio por unidad.

    Ejemplo:

    Supongamos que la empresa ABC tiene unos gastos generales de 25.000 dólares y un objetivo de beneficio de explotación de 10.000 dólares.

    También espera vender 3.000 unidades, que está por debajo de su volumen de equilibrio si el precio de venta es de 10,00 $ por unidad.

    El coste de venta es de 3,50 $ por unidad, por lo que el beneficio bruto es de 6,50 $ por unidad (es decir, el precio de 10 $ menos el coste de venta de 3,50 $).

    Esto significa que debes tener un precio más alto y ahora necesitas recalcular tu margen de ganancia para asegurarte de obtener también tu utilidad de operación objetivo.

    Paso 1 – Calcular el margen actual por unidad:

    Precio – Coste de los bienes vendidos por unidad / Coste de los bienes vendidos por unidad – x 100

    ($6.50 ÷ $3.50) X 100 = 186%

    Paso 2- Calcular el nuevo precio:

    Coste de los bienes vendidos + Gastos generales + Beneficio de explotación previsto / Volumen previsto

    [(3,50 $ x 3.000 unidades) + 25.000 $ + 10.000 $] ÷ 3.000 = 15,17 $ por unidad

    La empresa ABC debe fijar un precio de 15,17 $/unidad.

    El nuevo margen de beneficio es del 333%.

    Precio por unidad – Costo de los bienes vendidos por unidad / Coste de los bienes vendidos por unidad x 100

    ($11.67 ÷ $3.50) x 100 = 333%

    5. Saber lo que soportará el mercado

    Sood dice que es importante recordar que no puedes elegir tu margen de beneficio basándote sólo en las matemáticas.

    «Si todos tus competidores tienen márgenes de beneficio más bajos y tú ofreces un precio más alto, que te daría un margen más alto, podrías perder ventas», dice.

    «Cuánto puedes cobrar depende de tu posición estratégica en el mercado».

    Señala la importancia de decidir con antelación cómo quieres posicionarte.

    «Si quieres ser proveedor exclusivo de un producto o servicio especializado, probablemente tu objetivo sea vender a un volumen más bajo, pero por un precio más alto», dice Sood. «Si buscas ventas de gran volumen porque ofreces productos básicos, tendrás que mantener tus precios bajos para competir».

    Sood ha visto empresas de productos básicos que venden enormes volúmenes de producto y generan millones en beneficios brutos, pero con márgenes brutos de un solo dígito, mientras que empresas de nicho con ventas más bajas han registrado márgenes brutos del 60% o más.

    Fijar el precio de un producto puede ser diferente de fijar el precio de un servicio. Un producto es tangible. El cliente puede verlo, así que el valor es visible. En el caso de un servicio, hay muchas cosas que intervienen en su prestación que los clientes no ven.  Asegúrate de que tus precios reflejen el valor real que ofreces. Alka Sood. Consultora de empresas

    6. Analiza a la competencia

    Dado que los precios de la competencia pueden influir directamente en lo que puedes cobrar, Sood afirma que es fundamental conocer el mercado.

    «Aprende todo lo que puedas sobre tu competencia, lo que ofrecen y sus precios», afirma. «Eso te dará una idea del precio actual y también te puede dar algunas ideas sobre cómo diferenciarte».

    Pone el ejemplo de una empresa quitanieves. Una que ya ha pagado todo su equipo puede cobrar tarifas más bajas que sus competidores que no lo han hecho. Si no puedes competir en costes, quizás prefieras ofrecer un mejor servicio.

    «Podrías cobrar más, pero con la promesa de que arrancarás antes que nadie», sugiere. «Pero ten cuidado, aunque digas que cobras una pequeña prima por un mejor servicio, tus clientes podrían esperar la luna.

    Por otro lado, si cobras precios realmente bajos, aún puedes encontrar clientes que intenten negociarte a la baja aún más.»

    7. Revisa tus precios con regularidad

    El entorno empresarial cambia constantemente, y eso puede afectar a tus objetivos y márgenes. Sood señala que la elaboración del presupuesto anual es un buen momento para analizar cómo pueden aumentar los costes de insumos, energía, mano de obra, tipos de interés, impuestos y otros.

    Si subes los precios, es una buena práctica explicar personalmente a tus clientes las razones. No pensarán en sus costes, sino en el producto o servicio.

    Hazles saber qué costes han aumentado para tí y qué se refleja en el incremento.

    Si hace años que no subes los precios, recuérdaselo.

    «Y fíjate en lo que hace la competencia», dice.

    «Si todos los demás están aumentando lo que cobran, no hay razón para que tú no lo hagas también».

    Cómo asegurarte de alcanzar tus objetivos de ventas

    Cumplir los objetivos de ventas es crucial para el éxito de cualquier empresa, pero muchos empresarios no saben cómo darse la mejor oportunidad de alcanzar sus cifras.

    «Un enfoque sistemático y estructurado de las ventas es la forma de alcanzar los objetivos de ventas de forma constante», afirma Nigel Robertson, Asesor Senior de Productos Financieros de BDC. «Hay que basarse en factores objetivos y sólidos, no en corazonadas y conjeturas».

    Calcula cuántos clientes potenciales necesitas

    Robertson sugiere un modelo basado en las respuestas a las siguientes preguntas:

    ¿Cuántas ventas necesitas cerrar cada mes para alcanzar tu objetivo de beneficios?

    ¿Cuál es tu tasa media de cierre, es decir, el porcentaje de clientes potenciales que acaban comprándote?

    ¿Cuál es la duración media de tu ciclo de venta, desde el momento en que conoce a un nuevo cliente potencial hasta que cierra el trato?

    Supongamos que tu empresa tiene un objetivo de ventas anuales de 100 unidades; que tu tasa de cierre es del 10% (lo que significa que uno de cada 10 clientes potenciales le compra); y que tu ciclo de venta dura tres meses.

    Eso significa que tu equipo de ventas necesita tener al menos 250 clientes potenciales activos en el embudo de ventas en un momento dado para alcanzar tus objetivos de ventas.

    Fórmula

    100 (VENTAS) / 0,1 (TASA DE ÉXITO) = = 1.000 CLIENTES POTENCIALES AL AÑO

    Fórmula

    1.000 (NÚMERO DE CLIENTES POTENCIALES NECESARIOS EN UN AÑO) X 0,25 (CICLO DE VENTA DE 3 MESES/12 MESES) = 250 CLIENTES POTENCIALES EN EL EMBUDO EN UN MOMENTO DADO

    «Si bien se necesita un total de 1.000 clientes potenciales a lo largo de un año, es necesario mantener el embudo lleno con 250 clientes potenciales activos en un día determinado», afirma Robertson.

    Otra regla general es que los clientes potenciales activos no deben ser más antiguos que tu ciclo de ventas. «Así que cualquier prospecto que haya estado en el embudo durante más de tres meses ya no debe considerarse activo y debe ser reemplazado por uno nuevo».

    Mantén el embudo de ventas lleno

    «Es bueno revisar el embudo de ventas cada semana», dice Robertson. «Así evitarás llegar a final de mes y darte cuenta de que te faltan 50 nuevos prospectos».

    Al principio de la semana, el trabajo nº 1 de los vendedores debería ser programar citas para poder añadir nuevos prospectos.

    Si tienes un ciclo de ventas de tres meses y sólo 249 prospectos activos, no pasará mucho tiempo antes de que tus ventas se sequen si no agregas nuevos prospectos a tu lista hoy.

    «Mucha gente cree que las ventas son cuestión de instinto», dice Robertson. «En realidad, la mayoría de los vendedores de éxito son disciplinados, organizados y se basan en datos. Esto les ayuda a ser constantes en sus esfuerzos de venta.»

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